Сегментация клиентов: зачем она собственнику и как её проверить

Сегментация клиентов — это разделение клиентов компании на группы с похожими задачами и причинами покупки. Для каждой такой группы бизнес готовит своё предложение, свои доказательства и свои каналы привлечения, а иногда и свою цену. Собственнику сегментация нужна, чтобы решить, кому продавать в первую очередь, что именно обещать и от кого отказаться.

Сегменты и работы клиентов входят в любую стратегию, которую я делаю, — это одна из трёх её обязательных частей. И вот что видно, если открыть статьи по сегментации, которые лежат в интернете: почти все предлагают делить клиентов по признакам — география, возраст, доход, поведение. На выходе получается портрет: «мужчины 35–55, владельцы бизнеса, доход выше среднего, ценят качество и сервис». Для бизнеса услуг с высоким чеком такой портрет описывает сразу всех клиентов, и поэтому по нему нельзя принять ни одного решения: непонятно, какое предложение усиливать, в какой канал идти и с кем не работать.

Для состоятельной аудитории это особенно заметно. Социально-демографические характеристики у таких клиентов часто близки или вовсе совпадают, а задачи, с которыми они приходят, могут быть совершенно разными. Соответственно, и подход к ним нужен разный.

Ниже — как разделить клиентов на собственных сделках, когда их десятки в год, а не тысячи; что после этого должно измениться в бизнесе; и по каким пяти вопросам принять сегментацию, если её делает маркетолог или подрядчик.

Зачем собственнику сегментация клиентов, если клиентов десятки в год

Сегментация клиентов нужна собственнику, чтобы выбрать, на каких клиентов тратить деньги и время команды. Рассылки и персональные скидки — её частное применение, и не самое важное.

Большинство статей о сегментации написано для компаний, у которых покупок тысячи: интернет-магазинов, салонов, розничных сетей. Там базу клиентов делят по давности и частоте покупок (это называется RFM-анализ), находят «уснувших», одним отправляют скидку, другим нет. Это работает — когда есть что считать.

В услугах с высоким чеком арифметика другая. Клиент покупает один раз или раз в несколько лет, сделок за год — десятки, в хорошем случае сотни. Делить по частоте покупок здесь нечего. Зато каждая сделка стоит столько, что ошибка в выборе клиентов обходится дорого: продавцы месяцами ведут тех, кто не купит, реклама приводит заявки, которые хорошо смотрятся в отчёте, но не дают продаж, а предложение написано «для всех» и поэтому ни к кому не обращено. Про лидогенерацию без сегментов — одну из трёх вещей, которые обычно строят слишком рано, — я писал в статье о системе маркетинга.

В таком бизнесе сегментация отвечает на четыре вопроса:

• кому продаём в первую очередь;
• что обещаем каждой группе и чем это доказываем;
• где таких клиентов искать;
• от кого отказываемся.

К слову, сегментация именно так и задумывалась. Понятие ввёл американский маркетолог Уэнделл Смит в статье «Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies», которая вышла в Journal of Marketing в июле 1956 года. Смит описывал сегментацию как стратегию: подстроить продукт и маркетинг под группы клиентов с разными потребностями. Слайдом с портретом аудитории она стала заметно позже))

Отсюда одно из моих рабочих убеждений: сегментация важнее конкретного рекламного канала, а точный оффер важнее красивых картинок. Канал поменять можно, и довольно быстро. А вот если непонятно, кому и что вы продаёте, новый канал приведёт таких же случайных людей.

Последний из четырёх вопросов — про то, от кого и почему отказываемся, — самый неприятный, и ему посвящена заметная часть моей статьи о маркетинговой стратегии: стратегия — это выбор плюс отказ.

Что сделать первым: запишите одной строкой, какое решение должна помочь принять сегментация. Куда направить бюджет, какую услугу развивать, каких клиентов перестать привлекать. Если такого решения нет, сегментация так и останется только в презентации.

Почему возраст, доход и отрасль не объясняют, кто купит

Возраст, доход и отрасль описывают клиента, но не объясняют, зачем он пришёл. Сегмент в бизнесе услуг — это три вещи вместе: ситуация клиента; задача, ради которой он «нанимает» услугу; и критерии выбора исполнителя.

Слово «нанимает» взято из теории Jobs To Be Done (JTBD), дословно — «работы, которые нужно выполнить». Её популяризировал Клейтон Кристенсен в книге «Competing Against Luck», вышедшей в октябре 2016 года. Мысль простая: человек не покупает продукт, он нанимает его, чтобы выполнить конкретную работу. И одну и ту же услугу разные клиенты нанимают на разные работы.

Покажу на условном примере, но ситуация, думаю, узнаваемая. Частная клиника продаёт программы полного обследования за несколько сотен тысяч рублей. Портрет клиента у клиники один: мужчины 45–55 лет, владельцы бизнеса, живут в Москве. А теперь три сделки, у которых этот портрет совпадает полностью.

Три клиента одного возраста, с одним уровнем дохода, из одного города. Первому бессмысленно рассказывать про скорость: он пришёл за глубиной и готов потратить на обследование неделю. Второму не нужен план на год — ему нужно расписание по часам. Третий вообще покупает не себе, и разговор с ним идёт о родителях. Рекламное сообщение «полное обследование для занятых людей» обращено только ко второму.

Справедливости ради: портрет по возрасту и доходу небесполезен. По нему настраивают рекламу и оценивают размер рынка. Но на вопросы «почему клиент пришёл именно сейчас» и «с кем он нас сравнивает» портрет не отвечает, а предложение и скрипт продавца строятся как раз на этих двух ответах.

Что сделать первым: у следующих трёх входящих заявок спросите две вещи — «что произошло, что вы обратились именно сейчас?» и «что рассматривали кроме нас?». По ответам довольно быстро видно, одна у ваших клиентов задача или несколько.

Как сегментировать клиентов, когда сделок немного

Когда сделок десятки в год, сегментировать нужно сами сделки: разобрать каждую и сгруппировать по ситуации и задаче клиента. Исследование рынка за сотни тысяч рублей для этого не требуется — хватит CRM, менеджеров по продажам и нескольких разговоров с клиентами. Вся работа укладывается в пять шагов.

Шаг 1. Выгрузите последние 20–40 сделок — и выигранные, и потерянные. Потерянные обязательны. Без них вы увидите только тех клиентов, которым уже подходите, и ничего не узнаете о тех, кого теряете. Если потерянные сделки в CRM не сохраняются, начать придётся с учёта: без них разбор покажет только половину картины.

Шаг 2. По каждой сделке ответьте на пять вопросов. Что произошло, что клиент пришёл именно сейчас? Какой результат он хотел получить? Что рассматривал кроме вас? Кто принимал решение и кто на него влиял? Почему купил или почему ушёл? Часть ответов уже есть в CRM и в переписке, часть помнят менеджеры (но лучше бы это всё было в CRM;)).

Остальное дадут пять-десять разговоров с клиентами, и проводить их может сама команда. В проекте аудита digital-агентства, о котором я рассказывал в статье про маркетинговый аудит, сотрудники сами проводили интервью по моему гайду — и с текущими клиентами, и с теми, кто в итоге не купил.

Шаг 3. Сгруппируйте сделки по похожей ситуации и задаче. Не по отрасли и не по размеру компании клиента. У бизнеса услуг обычно получается от двух до четырёх ключевых групп. Больше на старте нецелесообразно, потому что каждой группе нужно своё предложение и свой разговор.

Шаг 4. Посчитайте по каждой группе пять показателей. Сколько в ней сделок, какой средний чек, сколько длится сделка, какая конверсия из заявки в оплату и насколько такого клиента сложно обслуживать — хотя бы оценкой «легко, средне, тяжело».

Шаг 5. Проверьте, что группы действительно различаются. Либо в деньгах, либо в том, что им нужно. Если разницы нет ни там, ни там, клиенты разделены по признаку, который ни на что не влияет.

Для клиники из условного примера итог мог бы выглядеть так. Цифры тоже условные, смотреть стоит на соотношения.

Из такой таблицы решение видно сразу. Группа «пройти всё за один день» самая маленькая, но платит больше остальных, решает быстрее и покупает чаще. А сайт и реклама клиники при этом обращаются к первой группе: рассказывают про глубину обследования. Первое решение напрашивается само: сделать для этой группы отдельное предложение и проверить, сколько таких клиентов можно привлечь. До разбора сделок об этом можно было только догадываться.

Отдельно про RFM- и ABC-варианты сегментации, которыми заканчивается почти любая статья в сети. Это рабочие инструменты для повторных покупок: они показывают, кто покупает часто и много. Когда сделок тридцать и почти все они первые, считать по этим методам нечего. К ним стоит вернуться, когда появятся повторные продажи и количество клиентов пойдёт на сотни.

Что должно измениться в бизнесе после сегментации

После сегментации для каждого сегмента клиентов должно измениться хотя бы одно из четырёх: предложение, доказательства, канал или скрипт продавца. Если не изменилось ничего, сегментацию можно было не делать.

По каждому сегменту записываем ключевые точки:

• что обещаем и чем доказываем — какой результат и какие подтверждения важны именно этой группе;
• где таких клиентов искать — где они узнают о решении и кому при этом доверяют;
• о чём спрашивает продавец на первом разговоре и какие возражения он услышит;
• что мы решили — усиливаем этот сегмент, держим как есть или перестаём привлекать.

В условной клинике это выглядело бы так. Клиентам, которые хотят понять свои риски, показывают врача программы и то, что останется на руках после обследования; находят таких клиентов через рекомендации врачей и экспертные материалы. Тем, кому нужно пройти всё за один день, показывают расписание по часам и образец заключения, а ищут их через личных ассистентов и сервисы, которые организуют быт занятых людей. С теми, кто покупает обследование родителям, менеджер первым делом выясняет, кто будет сопровождать и кому отправлять результаты. Услуга одна, а вариантов разговора с клиентом три.

Теперь пример настоящий. В 2026 году я проводил аудит маркетинга для digital-агентства: больше двухсот сотрудников, сильный бренд. Клиентов агентства я делил не по отраслям, а по работам — по тому, за что клиент на самом деле платит. Основой стали дословные формулировки клиентов из интервью, которые провела команда агентства. Главная находка: агентство продаёт digital-услуги, а покупают у него другое — авторитет, который защищает решение заказчика перед его руководством, и доказуемый план, как обогнать конкретного конкурента.

Дальше сегменты стали рабочим инструментом. Коммерческие предложения агентства на десятки слайдов рассказывали о технологиях и процессах и не отвечали на два вопроса, которые решают исход сделки: «как именно вы приведёте меня к результату» и «почему это столько стоит». По итогам проекта команда получила сегменты с приоритетами, уточнённое позиционирование для пресейла (без смены слогана и ребрендинга) и конструктор коммерческого предложения с модулями под каждый сегмент.

Замечаете, где в этом примере оказалась сегментация? Не в отдельном документе, а в структуре коммерческого предложения — в том, с чем менеджер работает каждый день.

Решение по сегменту — усиливать, держать или перестать привлекать — даётся труднее всего. Сказать «этих клиентов мы больше не привлекаем» тяжело, когда каждая сделка крупная. Но пока такого решения нет, сегментация остаётся описанием клиентов, а не инструментом.

Что сделать первым: для самого большого сегмента и для самого прибыльного запишите по одному действию, которое в следующем месяце сделаете иначе. По одному, а не по десять.

Как проверить сегментацию, которую принёс маркетолог

Сегментацию клиентов, которую сделал маркетолог или подрядчик, можно принять по пяти вопросам. Разбираться в методиках для этого не нужно.

На каких данных построены сегменты? Хороший ответ — сделки, причины отказа и разговоры с клиентами. Слабый — «по нашему опыту» и открытые исследования рынка. Сегменты, собранные без данных, — это гипотезы, и называть их стоит гипотезами.

Чем сегменты различаются в деньгах? Средний чек, срок сделки, конверсия из заявки в оплату. Если этих цифр нет, сравнить сегменты между собой нечем и расставить приоритеты не на чем.

Что компания будет делать для каждого сегмента иначе? Другое предложение, другой канал привлечения, другой скрипт продавца. Если для сегмента ничего не меняется, выделять его незачем.

Как сегмент отмечается в сделке в CRM? Нужно поле в карточке сделки, которое менеджер заполняет после первого разговора. Без него через квартал нельзя посчитать, сколько принёс каждый сегмент, и сегментация останется разовым упражнением.

От кого мы отказываемся? В сегментации должна быть названа хотя бы одна группа клиентов, которую компания сознательно перестаёт привлекать. Если такой группы нет, значит, приоритеты не расставлены и все клиенты по-прежнему считаются «своими».

Две ошибки в чужих сегментациях я вижу чаще остальных. Первая — переусложнение: десяток сегментов с именами и биографиями у компании, которая закрывает несколько десятков сделок в год. Вторая — субъективные выводы, не подкреплённые фактами: «наш клиент ценит статус», «для него важна надёжность» — и ни одной сделки или цитаты клиента под этим утверждением.

Что сделать первым: отправьте маркетологу эти пять вопросов до того, как он покажет готовую сегментацию. Строить работу с оглядкой на них гораздо проще, чем отвечать после презентации.