Маркетинговый план: как связать его с выручкой и принять у маркетолога

Маркетинговый план — это документ, который отвечает, кто, что, когда и за сколько делает в маркетинге, чтобы компания получила заданный результат. Рабочим его делает одно свойство: каждая строка выводится из цели в деньгах — сколько нужно сделок, сколько для них квалифицированных заявок и сколько стоит их привлечение, — а не из списка привычных активностей.

В большинстве маркетинговых планов, которые я вижу, связи с выручкой нет. Это просто набор действий: запустить рекламу, обновить сайт, вести соцсети, съездить на две выставки, бюджет расписан по месяцам. Каждое действие по отдельности выглядит разумно, а вот ответа на вопрос «сколько денег это принесёт и почему именно столько» в документе нет.

Ниже — как посчитать план назад от выручки (на условном примере с цифрами) и что делать, если расчёт не сходится с тем, сколько вы можете заплатить за клиента. А ещё — как разложить план по кварталам, когда цикл сделки — полгода, и по каким семи вопросам принять план у маркетолога или агентства.

Почему маркетинговый план забывают к середине года

Маркетинговый план забывают, когда по нему нельзя принять ни одного решения. Если в документе записаны действия, но не записано, какой результат в деньгах и клиентах ждут от каждого, к лету сверять его не с чем. Открывают его тогда разве что затем, чтобы скопировать как шаблон для планирования следующего года))

Узнать такой план несложно. В нём:

• календарь активностей и каналов с бюджетом по месяцам;
• цели вроде «повысить узнаваемость», «нарастить трафик», «выйти на тысячу подписчиков» — охваты и трафик, то есть метрики тщеславия, а не деньги и клиенты;
• ни одного отказа от предыдущих действий или решений: всё, что делали в прошлом году остаётся, плюс добавляется пара новинок;
• нет владельцев каждого направления и нет правила, когда и как план пересматривают.

Чаще всего в чужих планах я вижу полёт фантазии, а не заземление на текущую ситуацию, исторические данные и бизнес-результаты. «В прошлом году было триста заявок, в этом сделаем шестьсот» — а почему шестьсот, откуда они возьмутся и что с ними будет дальше, в документе не сказано. В докладе на конференции Optimization 2024 я разбирал вредные советы собственнику, и два из них прямо про такие планы: ставить маркетингу нереалистичные цели и чаще действовать по наитию — «планирование и стратегия — для слабаков».

Отдельно надо упомянуть о частой путанице. Маркетинговая стратегия отвечает на вопросы «кому продаём, что именно и за счёт чего выигрываем конкуренцию за клиента», маркетинговый план — на вопросы «кто, когда и за сколько это делает». План без стратегии превращается в список работ без критерия выбора, и об этом я подробно писал в статье о маркетинговой стратегии. Дальше будем считать, что стратегия уже есть — решено, на каких клиентов работаем и от каких сегментов и каналов отказываемся, — и поговорим о том, как перевести эти решения в цифры.

Что сделать первым: откройте прошлогодний план и отметьте строки, у которых записан ожидаемый результат в деньгах или клиентах. Если таких меньше половины, план описывал работу, а не результат.

Из чего состоит рабочий маркетинговый план

Рабочий маркетинговый план состоит из шести частей и помещается на одну страницу плюс таблицу расчёта. Такой формат я считаю правильным, потому что собственник должен за 10–15 минут понять главное: что делаем дальше и чего ждём.

Готовые шаблоны, которыми заполнена поисковая выдача, — SOSTAC британского маркетолога Пола Смита, сложившийся в 1990-х, «Одностраничный маркетинговый план» Аллана Диба из книги 2016 года, модель 4P — хорошо раскладывают по полочкам ситуацию, цели и действия. Пользоваться ими можно. Но расчёт от денег ни в один из них не встроен, его придётся добавить самим. Именно этот расчёт отличает план, по которому работают, от плана, который обычно презентуют.

Что сделать первым: проверьте по таблице, на какой из шести вопросов ваш текущий план не отвечает.

Как посчитать маркетинговый план от выручки: пример

Маркетинговый план считается назад: от цели в деньгах к числу сделок, от сделок — к квалифицированным заявкам, от заявок — к бюджету. Потом результат проверяется юнит-экономикой, то есть расчётом, сколько бизнес зарабатывает на одном клиенте и сколько может позволить себе заплатить за его привлечение.

Покажу на условной компании услуг с высоким чеком. Цифры условные, смотреть стоит на логику расчёта, а не на конкретные числа.

Теперь проверка. Например, маржа в этом условном бизнесе — 60%, значит, с одного клиента компания зарабатывает 900 тысяч рублей. Допустим, собственник готов отдавать на привлечение не больше трети этой суммы — 300 тысяч. Ровно столько клиент и стоит по расчёту.

Сходится? Да. Но впритык: запаса нет ни рубля. И держится расчёт на одном допущении — что конверсии этого года окажутся такими же, как в прошлом. Это допущение стоит записать в план прямым текстом, потому что оно ставит под угрозу всю системную работу.

Три замечания к расчёту.

Конверсии — из своей CRM за прошлый год. Средние цифры по рынку описывают чужие продажи, и план, посчитанный на них, — тот самый полёт фантазии. Если своих конверсий нет, первая задача плана — начать их считать.

Считаем квалифицированные заявки, а не все. Заявка, которая не проходит критерии отдела продаж, денег не приносит, а время продавцов забирает.

В цель заложены только новые клиенты. Повторные продажи и рекомендации считаются отдельными строками: у них другая механика и другая стоимость. Смешаете всё в одну цифру — и не поймёте, какая часть выручки зависит от маркетингового бюджета.

Без посчитанной юнит-экономики такой расчёт останавливается на пятой строке: бюджет есть, а сравнить стоимость клиента не с чем. Поэтому в системе маркетинга юнит-экономика у меня идёт первой.

Что сделать первым: подставьте в калькулятор свои цифры за прошлый год — средний чек, две конверсии и стоимость квалифицированной заявки. Если какую-то из них не получается достать за день, начинать нужно с учёта, а не с плана.

Что делать, если план не сходится с деньгами

Если маркетинговый план не сходится с деньгами, менять нужно одну из трёх вещей: цель, экономику сделки или распределение бюджета. Требовать от маркетолога ту же цель за меньшие деньги — не выход, хотя соблазн именно такой.

Как это бывает в жизни, покажу на случае с дешёвыми лидами, который я уже рассказывал в статье о том, как собственнику контролировать маркетинг. Там больше про еженедельный контроль — какие цифры поймали проблему. Здесь посмотрю на него со стороны плана.

План по заявкам и квалифицированным заявкам в том проекте перевыполнили на 30%, а бюджета потратили на 25% меньше запланированного. Квалификацию проводили по критериям отдела продаж, так что «нарисованными» эти заявки не были. По строкам плана, которые смотрели каждую неделю, — успех: больше заявок за меньшие деньги.

А потом посчитали дальше. Конверсия в продажу из квалифицированной заявки оказалась в 2,5 раза ниже нашей обычной, а цикл сделки — в четыре-пять раз длиннее стандартного.

Чтобы почувствовать масштаб, перенесу эти пропорции на условную компанию из расчёта выше. Конверсия падает с 20 до 8%, и те же 200 квалифицированных заявок дают 16 сделок вместо 40. Выручка от новых клиентов — 24 миллиона рублей вместо 60, стоимость клиента — 750 тысяч при допустимых 300. А при цикле сделки в четыре-пять раз длиннее большая часть даже этих шестнадцати сделок уедет за пределы года.

Мы решили снизить бюджеты на этот аудиторный сегмент: план, посчитанный в заявках, выполнялся с запасом, а план в деньгах — нет.

Три реалистичных пути, когда расчёт не сходится:

Снизить цель или растянуть срок. Это решение собственника, и оно самое неприятное: признать, что заявленную выручку от новых клиентов в этом году без убытка на привлечении не получить. Зато узнаёте вы об этом в начале года, а не под конец.

Поднять конверсию в сделку или средний чек. Это зона продаж и продукта, а не рекламного бюджета: скорость ответа на заявку, скрипт продавца, упаковка услуги, цена. В условном примере рост конверсии с 20 до 25% снижает стоимость клиента с 300 до 240 тысяч рублей. Такие изменения требуют времени и участия отдела продаж, поэтому в плане у них тоже должен быть ответственный.

Перераспределить бюджет. Убрать деньги из сегментов и каналов, которые дают заявки, но не дают сделок, и добавить туда, где клиент обходится дешевле: в рекомендации, повторные продажи, сегменты с высокой конверсией. Ровно так поступили в случае выше. Готовьтесь к тому, что цифры по заявкам станут хуже, а по деньгам — лучше))

Ещё два вредных совета из того же доклада на Optimization 2024 — как раз пути, которые только выглядят решением: сократить бюджет, не скорректировав ожидаемый результат, и «стравить» маркетинг и продажи, чтобы выясняли, кто виноват, что заявки не стали деньгами. Первый гарантирует невыполненный план. Второй — что правду о реальном положении дел вы узнаете последним.

Бывает и обратная ситуация: расчёт сходится с огромным запасом, и клиент обходится втрое дешевле допустимого. Это тоже повод остановиться и подумать. На этот случай у меня есть афоризм: «У вас космический ROI? Вы не отмасштабировали канал и можете заработать в нём ещё больше». В план такого канала стоит заложить рост бюджета, а не экономию.

Что сделать первым: если расчёт не сошёлся, до утверждения плана запишите, какой из трёх путей выбран и кто за него отвечает.

Как разложить план по кварталам и когда его пересматривать

Маркетинговый план удобнее всего составлять на год с разбивкой по кварталам, и детально расписывать только ближайший квартал. Сверять план с фактом — раз в месяц, пересматривать — раз в квартал. Я сам планирую именно так.

Кварталы нужны не для красоты. В услугах с высоким чеком цикл сделки длится месяцами, и часто бывает, что платежи от бюджета первого квартала приходят в лучшем случае в третьем. В премиуме первые три-шесть месяцев работы продаж вообще не дают (исключения бывают, но на них нельзя делать ставку). Это нормально, но это нужно закладывать в план, а не обнаруживать внезапно в середине года.

Вот та же условная компания, если цикл сделки в ней — около полугода, а в прошлом году маркетинг работал в том же объёме:

Заявки III и IV кварталов станут сделками следующего года. Из этой таблицы следуют три неудобные вещи:

• в первом полугодии компания получает деньги по заявкам второго полугодия прошлого года. Если тогда заявок было мало, действия этого года выручку первого полугодия уже не поднимут;
• решение о бюджете первого квартала проявится в деньгах только в третьем, поэтому судить о плане по выручке ближайшего месяца бессмысленно, а сокращать бюджет в конце первого квартала только потому, что продаж ещё нет, — значит судить канал по деньгам, которые он физически не успел принести;
• в каждом квартале план должен называть опережающие показатели — квалифицированные заявки, встречи, отправленные коммерческие предложения. По ним видно, идёт ли план по графику, пока деньги ещё в пути.

Ежемесячная сверка отвечает на вопрос «идём ли мы по плану» и сам план не меняет. Ежеквартальный пересмотр — единственный момент, когда план переписывают: меняют цель, перераспределяют бюджет, отказываются от того, что не работает. Правило пересмотра лучше записать заранее, например: «если к концу квартала по квалифицированным заявкам отстаём на треть, пересматриваем каналы, а не цель года». Иначе каждый плохой месяц становится поводом переписать всё.

Лично я держусь простой мысли: средний, но выполненный план лучше гениальной, но нереализованной идеи. План, который переписывают каждый месяц, не выполняется по определению.

Что сделать первым: спросите у маркетолога, в каком квартале придут деньги от бюджета первого квартала. Если ответа нет, цикл сделки в плане не учтён.

Как принять маркетинговый план у маркетолога

Маркетинговый план, который написал маркетолог или агентство, можно принять по семи вопросам. Разбираться в каналах и рекламных кабинетах для этого не нужно: все семь вопросов — про деньги, данные и ответственность.

От какой цели в деньгах посчитан план и сколько для неё нужно сделок и квалифицированных заявок? Хороший ответ — конкретная выручка и цепочка чисел до бюджета. Если план начинается с каналов, а не с цели, расчёта в нём, скорее всего, нет.

На каких данных посчитаны конверсии и стоимость заявки — на наших сделках из CRM за прошлый год или на средних цифрах по рынку? Средние по рынку описывают чужие продажи. План на чужих конверсиях если и выполнится, то только случайно.

Сходится ли стоимость привлечения клиента с тем, сколько мы можем на него потратить? Для этого маркетолог должен знать вашу маржу или хотя бы допустимую стоимость клиента. Если не знает, дайте ему эту цифру: без неё план не проверить.

По каким цифрам в конце квартала мы поймём, что план выполняется, если деньги по заявкам этого квартала придут только через полгода? Хороший ответ будет содержать опережающие показатели и их план по кварталам: квалифицированные заявки, встречи, коммерческие предложения.

Чего в плане нет и почему? Хотя бы один осознанный отказ — от канала, сегмента или формата — показывает, что разные варианты действительно анализировали. Если в плане есть всё — такого анализа не было.

Кто отвечает за каждое направление плана — включая продажи? Заявки становятся деньгами в отделе продаж. План, в котором продаж нет, отвечает только за половину пути.

Когда и по какому правилу пересматриваем план? Правило, записанное заранее, защищает план и от паники после плохого месяца, и от инерции, когда-то, что не работает, тянут до конца года.

Тревожные признаки, при которых план лучше вернуть на доработку:

• список активностей без чисел;
• охваты, трафик и подписчики вместо денег и клиентов;
• «прошлогодний план плюс 20%» без объяснения, откуда возьмутся эти 20%;
• конверсии «по рынку»;
• ни одного отказа от прошлых действий и решений;
• бюджет без ожидаемого результата.

Что сделать первым: отправьте эти семь вопросов маркетологу до того, как он покажет план. Строить план, зная вопросы заранее, гораздо проще, чем защищать готовый.