Как собственнику контролировать маркетинг, если сам в нём не разбирается

Контролировать маркетинг можно, не являясь экспертом в маркетинге. Для этого нужно спрашивать не про инструменты, а про деньги и движение сделок — а таких вопросов ровно шесть, и они помещаются на одну страницу.

Я говорю это как человек, который бывал по обе стороны баррикад: строил маркетинговые команды изнутри и потом разбирал чужие снаружи. И почти всегда вижу одну и ту же картину. Собственнику приходит отчёт на двадцать-пятьдесят слайдов, там растут охваты, снижается стоимость клика, «оптимизированы кампании» — и ни одного ответа на его настоящий вопрос: стало лучше или нет.

Разберём, что спрашивать, в каком виде это должно приходить, как понять, что отчёт вам рисуют, и что делать, когда на прямой вопрос отвечают «таких данных у нас нет».

Почему отчёты не отвечают на ваш вопрос

Отчёт подрядчика написан на языке работ, а вопрос собственника — на языке денег. Это не злой умысел, это разные системы координат: маркетолог отчитывается за то, чем управляет, а вы спрашиваете про то, за что платите.

Проверить легко. Возьмите последний отчёт и попробуйте ответить по нему на один вопрос: сколько денег принёс маркетинг в прошлом месяце и во сколько это вам обошлось. Если ответа нет — отчёт не про то, что вам нужно.

Есть, справедливости ради, случай похуже. Иногда цифр нет не в отчёте, а вообще: их никто не собирает. Тогда ваша первоочередная задача — наладить сбор, и только потом требовать управления. Я подробно писал об этом в статье о том, нужна ли вам маркетинговая стратегия: большинство запросов «нам нужна стратегия» на поверку означают именно это.

Шесть цифр, которые я смотрю каждую неделю

Вот набор, который я спрашиваю у команды и подрядчиков. Он одинаково хорошо работает и в массовых услугах, и в проектах с высоким чеком.

Количество квалифицированных лидов. Не обращений, а именно целевых: тех, кто подходит под ваш профиль клиента и действительно хочет решить задачу. Эта цифра отвечает на вопрос, приносит ли маркетинг работу для отдела продаж. Если растут обращения, а квалифицированные стоят на месте — вы платите за трафик, а не за клиентов.

CPQL — стоимость квалифицированного лида. Сколько реально стоило одно целевое обращение и укладывается ли это в вашу экономику. Считается просто: бюджет разделить на число квалифицированных лидов. Именно эта цифра, а не «стоимость лида», показывает, сходится ли модель.

CAC — стоимость привлечения клиента. Сколько стоил не лид, а реальный оплативший клиент, и окупается ли он. Разрыв между CPQL и CAC — это, по сути, зеркало отдела продаж: если целевые лиды дешёвые, а клиент дорогой, маркетинг свою часть сделал. А вот к отделу продаж есть вопросы ;)

ROMI — окупаемость маркетинга. Насколько эффективно маркетинг привлекает клиентов и — что важнее — есть ли у вас потенциал поднять CAC. Это редко проговаривают вслух, а зря: высокий ROMI означает не только «мы молодцы», но и «мы можем позволить себе платить за клиента больше конкурентов». Перекупать клиентов — это стратегия, и она начинается с этой цифры.

ДРР — доля рекламных расходов. Обратная сторона ROMI, то же самое с другой стороны: какую часть выручки съедает привлечение. Удобна тем, что её понимает финансист, а ROMI — маркетолог.

Бюджет по каналам и общий. Не только для контроля расходов, но и для ответа на вопрос: у нас есть запас на масштабирование или мы, наоборот, недоинвестируем в то, что работает. Вторая ситуация встречается чаще, чем кажется.

Ещё два разреза я смотрю рядом с этими шестью показателями. Это не отдельные KPI и не зона маркетолога — это то, что происходит с лидом после того, как маркетинг свою часть сделал: конверсия из квалифицированного лида в сделку и средний срок сделки. Дешёвый целевой лид, который конвертируется вдвое хуже и идёт к оплате втрое дольше стандартных значений, — не восхитительный результат, а перекладывание проблемы на отдел продаж. Без этих двух разрезов шесть цифр выше врут, причём в приятную сторону.

Обратите внимание, чего в списке нет: ни трафика, ни охватов, ни конверсии сайта, ни стоимости клика. Это рабочие метрики маркетолога, ими он управляет ежедневно. Собственнику они не нужны — так же, как вам не нужно смотреть на обороты двигателя, чтобы понять, едет машина или стоит.

Как это должно приходить

Идеально — краткий отчёт на одну страницу плюс дашборд, где видно верхний уровень и можно провалиться в детали, если захотелось. Задача формата ровно одна: чтобы вы за пятнадцать минут получили всю информацию для принятия управленческого решения.

И главное — про содержание. В отчёте важно не «что сделали и какие результаты получили», а что будем делать дальше с этими результатами и чего ожидаем. Прошлое уже случилось, управлять им поздно; ценность отчёта в том, какое действие он предлагает.

Хороший отчёт читается как ход мысли: гипотеза — действие — результат — корректировка. Плохой читается как список работ. Разница видна с первого абзаца.

Важно помнить, что регулярность важнее глубины: пятнадцать минут каждый понедельник дают больше, чем трёхчасовой разбор раз в квартал, когда менять что-то уже поздно.

Как отличить рабочий отчёт от красивого

Есть три признака, по которым я понимаю, что мне рисуют картинку.

Абстрактные показатели без качества. Количество лидов, стоимость лида, конверсия — сами по себе. Пока к ним не привязано качество, это не управление, а бухгалтерия обращений: можно снизить стоимость лида вдвое и одновременно похоронить отдел продаж, завалив его нецелевыми заявками.

Метрики тщеславия. Охваты, показы, трафик, подписчики. В премиальных услугах это вообще не про клиентов — это про зевак. Красиво в презентации, но денег не добавляет.

Гора терминов вместо логики. Когда в отчёте много технических подробностей и ни одной понятной связки «гипотеза — действие — результат — корректировка», за этим обычно нет мысли. Профессионал умеет объяснить, что он делает, словами, которые вы понимаете; сложность формулировок чаще всего скрывает не глубину, а её отсутствие.

Что делать, если цифру не могут дать

Сначала выясните, чего именно нет. Вариантов три: данные не собираются вообще; собираются, но не связаны между собой (обращение живёт отдельно, сделка отдельно); собираются и связаны, но никто в них не смотрит. Это три разные проблемы с разной ценой решения, и путать их дорого.

Дальше первая неделя — руками. Поднимите последние тридцать-пятьдесят сделок из CRM и восстановите по ним источник: по переписке, по звонкам, по памяти менеджеров. Картина получится грубой, зато своей, и решения по ней принимать уже можно.

Параллельно настраивается минимальный сбор: обязательное поле «источник» в карточке сделки, единый способ опознать человека (метки в ссылках плюс телефон), еженедельная выгрузка в таблицу. Это не проект на полгода, а неделя работы.

И назначьте дату первого честного замера — две-четыре недели. До неё бюджеты не трогайте: менять то, чего вы пока не измеряете, — самый дорогой способ узнать, что на самом деле работало.

Если через месяц цифр всё ещё нет, дело не в инструментах.

Дешёвый лид, который обошёлся дороже всех

Расскажу случай, где еженедельный контроль спас нам бюджет и нервы отдела продаж.

Запускали Meta Ads на одном из рынков и получили, на первый взгляд, потрясающий результат: стоимость лида в четыре-пять раз ниже, чем в остальных платных каналах. Колл-центр прозванивал заявки и квалифицировал их, то есть на входе всё выглядело честно — дешёвые и при этом целевые обращения.

А дальше цифры разошлись. Конверсия из квалифицированного лида в выставленный оффер оказалась втрое ниже ожидаемой, а срок сделки по этим лидам — в четыре-пять раз длиннее стандартного. То есть люди были настоящие, интерес настоящий, но покупали они по своей логике и в своём темпе, а колл-центр и продажи в это время не занимались теми, кто готов платить сейчас.

Мы сильно сократили бюджет на канал. Не потому, что он плохой, а потому, что он забирал самый дефицитный ресурс — время людей — и приносил деньги слишком поздно.

Заметьте, какая цифра поймала проблему. Не стоимость лида — она была прекрасной, и количество заявок тоже. Поймали её те самые два разреза: конверсия из квалифицированного лида в сделку и срок сделки. Дешёвый лид без них выглядит победой ровно до того квартала, когда выясняется, что денег он не принёс.

Если цикл сделки длинный

В услугах с высоким чеком недельные цифры выручки не показывают ничего — сделка просто не помещается в неделю. Смотреть нужно на опережающие показатели, и главный из них — количество касаний с клиентом.

На одном из проектов мы находили сделки со сроком больше семи месяцев и больше девяноста отслеживаемых касаний: визиты на сайт и лендинги, полученные рассылки, регистрации и визиты на вебинары, подписки на социальные сети и так далее. Больше полугода и девяносто взаимодействий с клиентом до того, как он нам заплатил.

Что это меняет для контроля:

• судить о канале по выручке ближайшего месяца бессмысленно — вы будете принимать неверные решения;
• ценность приобретает то, что обычно считают несущественным: сколько людей вошло в базу, сколько остаётся в контакте, сколько возвращается;
• отключать канал за «отсутствие продаж» через месяц — почти гарантированная ошибка.

Горизонт оценки в таком бизнесе — квартал минимум, а по-хорошему год. Еженедельно вы смотрите не результат, а движение: появляются ли новые касания и не остановился ли поток.

С чего начать в понедельник

Три шага на первую неделю.

Первый: попросите шесть цифр за два последних месяца в одной таблице. Не отчёт — таблицу.

Второй: на встрече задайте один вопрос по каждой цифре — «что мы делаем с этим дальше и чего ждём». Ответы запишите, через месяц сверьте с фактом. Это и будет ваш первый настоящий замер работы маркетинга.

Третий: если цифр нет, не увольняйте никого в тот же день. Поставьте сбор и дату честного замера — через месяц у вас будет и картина, и понимание, кто из команды готов работать с фактами, а кто с презентациями.

Чего делать не стоит:

• заводить дашборд на сорок метрик — вы в него не будете смотреть;
• менять подрядчика до первого честного замера — получите те же цифры от другого человека;
• требовать «улучшить конверсию» до того, как поймёте, из чего она складывается.

Кстати, о масштабах проблемы: по данным Аналитического центра НАФИ лояльность клиентов регулярно измеряют только 11% российских компаний. Так что если вы сейчас поймали себя на мысли «у нас с цифрами не очень» — вы в большинстве, и это поправимо быстрее, чем кажется.