Как выбрать маркетингового консультанта и проверить его до начала работы

Маркетинговый консультант продаёт советы, но качество их трудно оценить заранее: результат появится через месяцы и будет зависеть ещё и от того, как их внедрят. Поэтому до первой оплаты стоит разобраться в трёх вещах: за что человек будет отвечать, что стоит за цифрами в его кейсах и как договориться с ним о результате.

Рекомендации, которые легко найти в сети, в основном написаны для найма маркетолога: посмотрите портфолио, дайте тестовое задание, позвоните прошлым клиентам. Я сам выбирал агентства, когда работал штатным директором по маркетингу, и купился ровно на то, что в этих списках считается надёжными признаками: вдумчивый подход на встрече, большое количество кейсов и рекомендации коллег по цеху, которым доверял. И выбор, в общем, был правильный — это были хорошие толковые подрядчики. Но меня не устраивали скорость, темп работы и качество погружения в проект, и в итоге на место агентства я в 99% случаев брал штатного сотрудника. Ни кейсы, ни рекомендации, ни хорошая первая встреча этого заранее не показали. Они рассказывают, как подрядчик работал с другими, но не то, как он будет работать с вами.

Сразу назову свой интерес: я провожу консультации и работаю внешним директором по маркетингу, так что меня самого выбирают примерно так же. Поэтому ниже не про то, почему стоит выбрать меня, а про то, как проверить любого кандидата. Включая меня ;)

Разберём по порядку: чем консультант отличается от внешнего директора и агентства, как читать цифры в кейсах, что спрашивать у тех, кто его рекомендует, чем заменить тестовое задание и как договориться о результате.

Консультант, Fractional CMO или агентство: кто за что отвечает

Маркетинговый консультант, внешний директор по маркетингу и агентство отвечают за разное. От этого зависит, что проверять до старта и о чём договариваться.

Консультант отвечает за качество рекомендаций. Он разбирает ситуацию, находит узкое место, предлагает решение — и уходит, а внедряет ваша команда. Fractional CMO, внешний директор по маркетингу на частичной занятости, берёт маркетинг в свою зону ответственности и управляет исполнением: ставит задачи команде и подрядчикам, принимает работу, меняет приоритеты. Агентство отвечает за исполнение своих каналов — рекламы, SEO, контента.

Звучит похоже, а на практике это совершенно разные услуги. Разницу я прочувствовал на одном проекте в бизнес-авиации: первые полгода работал там внешним консультантом, а потом собственник попросил большего вовлечения и ответственности, и я перешёл в штат директором по развитию. Задачи вроде бы остались теми же, но поменялось главное — за что я отвечаю. Эту историю и выбор между штатом и внешним форматом я подробно разбирал в статье о том, когда нанимать директора по маркетингу.

Отсюда простая проверка ещё до первой встречи. Ответьте себе на два вопроса: что должно измениться в бизнесе после работы консультанта и кто будет внедрять изменения, когда он уйдёт. Если на второй вопрос ответа нет, вам, скорее всего, нужен не консультант, а тот, кто возьмёт на себя исполнение: внешний директор или сильный специалист в штат.

Бывает и так, что не поможет ни один из трёх форматов. Если нужен исполнитель без влияния на стратегию, консультант будет лишним — ищите сильного специалиста. А если маркетинг предлагают чинить без доступа к экономике и продажам «потому что это коммерческая тайна» или ваше ожидание звучит как «заберите всё, сделайте X10, а внутри бизнеса ничего менять не будем», причина не в выборе человека.

Почему «крутые цифры» в кейсе ещё ничего не доказывают

Процент окупаемости в кейсе зависит от базы расчёта и срока: из чего его считали и за какой период. Совет «просите кейсы с цифрами» есть почти в каждом списке, его же первым делом повторяют нейросети, если спросить их, как проверить консультанта. Но один и тот же проект можно честно описать очень разными процентами.

Возьмём условный пример. За год в маркетинг вложили 2 млн рублей, привлечённые клиенты принесли 12 млн выручки, маржа бизнеса — 30%.

• По выручке окупаемость — (12 − 2) / 2 = 500%.
• По марже, то есть по деньгам, которые бизнес действительно заработал, — (3,6 − 2) / 2 = 80%.
• А если посчитать выручку тех же клиентов за полтора года, вместе с повторными покупками, выйдет 18 млн и (18 − 2) / 2 = 800%.

Все три цифры честные, хотя проект один: они просто отвечают на разные вопросы. Поэтому «окупаемость 800%» в презентации сама по себе ничего не говорит, пока не ясно, как её считали.

Чтобы понять, что стоит за цифрой, задайте по кейсу пять вопросов:

1. Какой была стартовая точка? Что было до него — в цифрах, а не словами «хаос» и «ничего не работало».
2. За какой период посчитан результат? Год, полтора года и «за всё время работы» — это разные числа.
3. От чего посчитан процент? Выручка, маржа или маркетинговый бюджет, и входят ли в него повторные покупки.
4. Что делал лично он, а что — команда клиента, агентство, сам собственник? В хорошем проекте работают многие, и это нормально. Но нанимаете вы одного человека.
5. Что ещё менялось в то же время? Рынок, цены, продукт, команда продаж — иногда рост приходит совсем не от маркетинга.

Выберите у кандидата один кейс, ближайший к вашей ситуации — по чеку, длине сделки, типу клиента, — и пройдите по нему эти пять вопросов. Внятные ответы хотя бы на три из пяти скажут больше, чем десять кейсов в презентации.

К слову, слишком красивая цифра — не всегда повод восхищаться. На одном из выступлений у меня был показательный слайд: «У вас космический ROI? Вы не отмасштабировали канал и можете заработать в нём ещё больше». Огромный процент окупаемости на маленьком бюджете скорее говорит о том, что в канал недоинвестировали, чем о гениальности маркетолога))

Что спросить у того, кто рекомендует консультанта

Проще всего проверить консультанта через знакомых, которые с ним работали. Контакты своих клиентов нормальный консультант не раздаёт: конфиденциальность — часть работы, и исключения случаются редко. Я, например, клиентов не раскрываю. Так что если кандидат с ходу называет компании и предлагает «позвонить любому», стоит подумать, как он будет обращаться с вашими данными.

Но и рекомендация доверенного человека говорит не обо всём. Мне рекомендовали действительно толковых подрядчиков, а темп и глубину погружения в мой проект по рекомендации было не угадать. Спрашивать «ну как, доволен?» бесполезно — вам вежливо ответят «нормально». Лучше спросить конкретнее:

• Что осталось в компании после его ухода и чем вы пользуетесь до сих пор? Хорошая маркетинговая архитектура должна пережить своего создателя. Если систему понимает только подрядчик, это не система, а зависимость.
• Как быстро он включился и насколько глубоко погрузился в ваш бизнес? Сильный специалист, который неделями разбирается в контексте, может не подойти, если вам нужен определённый темп.
• Что из его рекомендаций вы внедрили, а что нет — и почему? Если большая часть советов так и осталась на бумаге, стоит понять причину: они не подходили бизнесу или внедрять их было некому.
• Что не сработало и что он сделал, когда это выяснилось? Не сработать может что угодно, вопрос в том, как человек себя повёл.
• Взяли бы его снова? Если отвечают «смотря для чего», уточните, для какой задачи да, а для какой нет. Это скажет больше общей оценки.

Если успеете задать только один вопрос, задайте первый.

Если знакомых, которые работали с кандидатом, нет, проверяйте по детализации процесса в его кейсах. Названий компаний, скорее всего, не будет, и это нормально. Но какие данные смотрели, за какой период разбирали выгрузку, с кем проводили интервью, какие решения приняли и что после этого изменилось — всё это консультант может рассказать без единого имени. Чем подробнее процесс, тем меньше шансов, что кейс собран из общих слов.

Почему бесплатное тестовое не проверит консультанта и чем его заменить

Бесплатное тестовое задание маркетингового консультанта не проверяет. Его советуют и статьи про найм маркетолога, и нейросети — например, «короткое тестовое на 1–4 часа, экспресс-аудит». Но у консультанта в этот момент нет ни ваших данных, ни доступа к CRM, ни разговоров с вашими клиентами, то есть сделать глубокую работу ему не из чего. Получится презентация по верхам, и проверите вы умение делать презентации.

Вторая причина попроще. Любой уважающий себя консультант не бегает за клиентами и не старается им понравиться, и любая его работа должна быть оплачена — проверочная тоже.

Проверить консультанта в деле лучше на небольшой оплачиваемой работе: разовой консультации или экспресс-диагностике. Это часы, а не месяцы, и по ним видно главное — как он думает о вашем бизнесе. После такой встречи у вас на руках должны остаться три вещи:

• гипотеза, где узкое место;
• список данных, которыми её проверить;
• следующий шаг, который вы сделаете сами, без консультанта.

Если после встречи осталось ощущение «очень умный человек», а этих трёх вещей нет, встреча прошла впустую, как бы интересно вам ни было.

Есть и ещё более показательный признак. Хороший консультант может спокойно сказать на первой встрече: «Ваш текущий подрядчик делает нормальную работу, проблема не в нём, а в отсутствии стратегии». То есть он не продаёт себя и не предлагает менять всё подряд там, где этого не нужно.

До встречи запишите одной фразой, где, по-вашему, узкое место. После встречи сверьте: консультант подтвердил, опроверг или уточнил вашу гипотезу — и на каких данных. Остальные признаки сильного исполнителя на первом разговоре, какие вопросы он задаёт и что должно насторожить, я разбирал в статье о том, нужна ли вам маркетинговая стратегия и с кем её делать.

Как договориться о результате, если консультант не отвечает за продажи

Результат работы консультанта — решения и артефакты с датами, а не выручка. Выручкой управляют те, кто исполняет: маркетинг, продажи, сам собственник. Консультант может точно показать узкое место и предложить решение, но если внедрять его некому или исполнителям не дали полномочий, KPI по выручке превращается в лотерею для обеих сторон.

Поэтому совет «пропишите KPI в договоре», который охотно дают и статьи, и нейросети, для консультанта стоит переформулировать. Нейросеть, например, предлагает пилот на 2–4 месяца со снижением стоимости лида. Но стоимость лида снижает тот, кто ведёт рекламу, а не консультант, который дал рекомендацию.

Вместо этого договоритесь по каждому этапу работы о трёх вещах:

• что появится на выходе и к какой дате — диагноз, приоритеты, план, регламент;
• кто исполняет решения после консультанта и с какими полномочиями;
• когда и по какому признаку вы проверяете, что решение сработало.

Переменная часть оплаты при этом возможна, но при одном условии: у человека есть ресурсы и полномочия влиять на свою сферу ответственности. Так бывает, когда он управляет исполнением, как Fractional CMO; у меня в этом формате работа идёт трёхмесячными спринтами, перед каждым согласуем ожидаемые результаты, артефакты и сроки. А вот предложение «платите только за лиды» до того, как человек увидел ваши цифры, — повод насторожиться. Он будет честно оптимизировать то, за что платят, то есть лиды, а не сделки. Как дешёвые лиды съедают время отдела продаж, я показывал на примере в статье о том, как собственнику контролировать маркетинг.

Если кандидат спокойно обсуждает эти три пункта и сам предлагает, как проверять результат, — хороший знак. Если уходит в «комплексный подход» и обещает рост до знакомства с вашими цифрами, вы узнали о нём главное ещё до первой оплаты.