Директор по маркетингу: нанимать в штат, брать внешнего или пока рано

Директор по маркетингу нужен, когда бизнесу требуется отдельный руководитель, который определяет приоритеты, управляет командой и бюджетом и отвечает за результат маркетинга. Нанимать его в штат, приглашать на частичную занятость или пока обходиться без директора разумно решать по объёму управленческой работы и ресурсам на её исполнение.

Я бы начинал этот выбор с вопроса: какие решения сейчас остаются на собственнике и почему их уже нельзя принимать в перерывах между продажами и оказанием услуги? В бизнесе с высоким чеком — юридическом, консалтинговом, медицинском, в премиальном туризме, недвижимости, или бизнес-авиации — за внешне похожим запросом «нужен маркетолог посильнее» могут стоять совершенно разные задачи.

Дальше разберём три варианта, порядок цен и то, что стоит зафиксировать до начала работы. В конце у вас получится задание на роль: какие решения передаёте, с какими полномочиями, кто их исполняет и как будете проверять результат.

Нужен ли бизнесу директор по маркетингу

Потребность в директоре появляется, когда управление маркетингом становится регулярной работой, которой нужно заниматься отдельно. У динамично растущего бизнеса её может быть много: контроль подрядчиков, согласование приоритетов, распределение бюджета, координация с продажами. Делать всё это по остаточному принципу становится трудно, даже если каждый исполнитель по отдельности вполне справляется.

Допустим, компания одновременно переделывает сайт, запускает рекламу и готовит экспертный контент. Подрядчик по сайту ждёт решения о структуре услуг, рекламный специалист — посадочные страницы, редактор — участия экспертов. Кто определяет последовательность, разрешает противоречия и проверяет, что вся эта работа соответствует задаче бизнеса? Если каждый такой вопрос возвращается собственнику, у него уже есть роль руководителя маркетинга. Пока по совместительству, которое никто не согласовывал ;)

При этом количество задач само по себе ещё не повод искать CMO. Когда понятно, кому продаём, как привлекаем клиентов и что нужно сделать, может не хватать исполнителя или координатора. Директор нужен там, где приходится ещё и выбирать, что делать, за счёт чего расти и от каких действий отказываться.

Есть и другая ловушка: назначить директору задачу, не разобравшись с причиной проблемы. В одном крупном digital-агентстве, которое я консультировал, запрос был про падающую лидогенерацию. А узкое место оказалось в пресейле: клиент не видел понятного плана работ и обоснования цены. Новый руководитель, получив задание «привести больше лидов», мог бы добросовестно решать совсем не ту задачу.

Поэтому перед поиском полезно выписать решения, которые постоянно откладываются или принимаются по наитию. Это даст больше для описания роли, чем универсальная должностная инструкция на несколько страниц.

Когда директора по маркетингу нанимать пока рано

Директора рано нанимать, если ему пока нечем управлять или у него не будет возможности менять ситуацию. Я обычно разделяю три случая — у каждого своё следующее действие.

Есть понятная задача для исполнителя. Нужно настроить рекламу под уже проверенное предложение, исправить сайт или наладить выпуск материалов. Если приоритеты определены и есть кому принимать работу, сильный профильный специалист может быть полезнее директора. К вопросу о руководителе стоит вернуться, когда задачи начнут конкурировать за ресурсы, а собственник — постоянно разрешать эти противоречия.

На руководителя деньги есть, на внедрение после него — уже нет. Директор может разработать план, подобрать людей и организовать работу, но реклама, разработка, контент и аналитика всё равно требуют ресурсов. Если его вознаграждение съедает весь доступный бюджет, разумнее определить ближайшую задачу и посчитать её целиком. Иногда для этого достаточно разовой консультации; покупать постоянное управление заранее необязательно.

Собственник пока не готов делегировать решения. Человеку предлагают отвечать за маркетинг, но не дают доступа к экономике и продажам, не разрешают менять приоритеты и требуют согласовывать каждое действие. В такой конструкции дорогой руководитель рискует стать ещё одним исполнителем поручений. Сначала стоит договориться, что именно ему можно решать, а что остаётся у собственника.

И здесь нужна оговорка. Грязные данные, плохо настроенная CRM и отсутствие собранной команды сами по себе не означают, что директора приглашать рано. Навести в этом порядок может быть его первой задачей. Важно то, готовы ли дать ему доступ, полномочия и ресурс на исправление? Вопросы к исходным данным я подробнее разбирал в статье о том, когда бизнесу нужна маркетинговая стратегия.

Когда нужен штатный директор, а когда внешний

Штатный директор подходит, когда разных маркетинговых активностей много и работа требует постоянного глубокого участия в компании. Внешний формат на частичной занятости — когда директорские решения уже нужны, но ежедневное исполнение можно организовать без его непрерывного присутствия. Граница здесь проходит по содержанию работы, а не по общей цифре оборота бизнеса.

Когда руководитель нужен внутри компании каждый день

В бизнес-авиации я первые полгода работал внешним консультантом, а затем по прямому запросу собственника перешёл в штат на полную занятость и возглавил направление как директор по развитию. Собственник хотел расти быстрее и понимал, что для этого нужны большее вовлечение и ответственность за результат, чем предполагал консалтинг.

На том этапе мы полностью перезапускали сайт, внедряли CRM, планировали несколько каналов трафика и контента. Единого руководителя, который соединил бы стратегию, координацию и контроль, не было. При этом каждое направление требовало решений, связанных с остальными: сайт нельзя делать отдельно от маркетингового спроса, каналы — отдельно от воронки, CRM — отдельно от того, как тогда работали продажи.

Для той ситуации полная занятость в штате была оптимальным решением. Я нанял маркетолога и CRM-специалиста, работал с подрядчиками и занимался внедрением внутри компании. Это была уже другая работа по сравнению с внешним консультированием.

Из этой истории не следует, что любой перезапуск сайта требует штатного директора. Она про совокупность изменений и объём участия, который понадобился конкретному бизнесу. Если руководитель должен ежедневно координировать несколько направлений, развивать команду и участвовать в решениях смежных отделов, полная занятость может быть вполне оправдана.

Когда достаточно внешнего управления

Fractional CMO — внешний директор по маркетингу на частичной занятости. Он определяет направление, управляет внедрением, командой и подрядчиками, проверяет результат и корректирует решения. Работа продолжается после подготовки плана; этим формат отличается от разовой консультации.

Я сам работаю в таком формате, так что здесь у меня вполне понятный коммерческий интерес. Но у него есть условие, которое легко пропустить в разговоре про экономию: внутри нужен человек, который отвечает за ежедневную координацию. Условный заместитель директора; эту роль может выполнять маркетолог компании. Отдельная новая должность для этого необязательна, но сама работа должна быть кому-то поручена.

Представим, что согласованы приоритеты и задачи подрядчикам. Маркетолог следит за исполнением, собирает вопросы и поднимает те, которые требуют решения директора. Внешний руководитель принимает работу, разбирает отклонения, меняет приоритеты в рамках своих полномочий. Если же между его включениями все задачи снова приходится координировать собственнику, стоит проверить, что именно было передано и кому.

Агентства и отдельные подрядчики могут работать в обеих моделях. Наличие агентства само по себе не отвечает на вопрос, кто управляет маркетингом компании целиком.

За что отвечает директор и какие полномочия ему нужны

Ответственность директора по маркетингу стоит закреплять вместе с правом принимать решения. Иначе собственник ждёт результата от человека, который не может повлиять на причины его отсутствия.

Я бы до начала работы разобрал с руководителем такой список:

Это заготовка для договорённости, состав которой зависит от бизнеса. Например, директор видит, что дорогие целевые обращения теряются на подготовке предложения. Он должен показать проблему, предложить решение и организовать работу со своей стороны. Но если менять процесс продаж ему не разрешено, требовать от него единоличной ответственности за все потерянные сделки было бы странно.

Справедливости ради, полномочия не означают, что собственник перестаёт участвовать. У него остаются решения о целях, ресурсах и существенных изменениях бизнеса. Передаётся только регулярное управление маркетингом.

Ещё одна договорённость — что останется после ухода руководителя. Данные, доступы, логика решений и рабочие процессы должны сохраняться у компании при любом формате. В компании по инвестиционной иммиграции собранная мной система продолжала работать после моего ухода; для меня это один из критериев качества. Саму проверку подробно описал в статье о том, как отличить систему маркетинга от набора активностей.

Сколько стоит штатный и внешний директор по маркетингу

Для выбора нужен порядок цен, но сравнивать придётся предложения с разным составом. Зарплата штатного директора и месячный тариф внешнего директора ещё не показывают, во сколько обойдётся работа маркетинга.

Зарплата и месячный тариф

В исследовании Antal Talent 2025–2026 для директора по маркетингу в Санкт-Петербурге указаны средний минимум 250 тысяч и средний максимум 600 тысяч рублей. Это зарплата до уплаты налогов, без бонусов и премий; данные конкретного регионального среза, а не единая вилка для бизнеса услуг по всей России. Таблица находится на странице 189, методология — на странице 190 исследования Antal.

Для внешнего директора на сентябрь 2026 года ориентир — расходы порядка сотен тысяч рублей в месяц. Конкретная сумма зависит от объёма участия, команды и задач. Это порядок бюджета для предварительной сметы, а не средняя цена по рынку или гарантия, что внешний руководитель обойдётся дешевле штатного.

Сравнивать стоит предложения на одну и ту же задачу с понятным составом работы. Разовый аудит, даже если он дешевле, нельзя считать стоимостью месяца управления. И сам по себе более высокий тариф ещё не доказывает, что руководитель лучше подходит вашему бизнесу.

Полный бюджет выбранного формата

Собственники могут не учитывать налоги и начисления, организацию рабочего места, время на погружение и внедрение. У внешнего руководителя тоже нужно выяснить, что именно включено в оплату и за что придётся платить отдельно. Формулировка «под ключ» сама по себе не сообщает, кто оплачивает разработку, контент и рекламные размещения.

Для сравнения я бы собрал две сметы на одинаковый период. В каждой — вознаграждение директора, применимые начисления и бонусы, исполнители, рекламный бюджет и сервисы. Расходы на найм, рабочее место и запуск вынес бы отдельно от регулярных. Если исполнение уже включено в пакет, второй раз его не прибавляем. Конкретные начисления лучше взять у своего бухгалтера под условия найма или договора, а не добавлять ко всем вариантам один процент из статьи.

Время на погружение тоже имеет цену для бизнеса, хотя его не всегда можно записать отдельным платежом. Стоит заранее обсудить, какие решения будут ждать нового человека, кто вводит его в контекст и кто продолжает вести текущую работу. У внешнего директора период знакомства с компанией тоже не исчезает.

И отдельно я бы учитывал риск соглашательства штатного руководителя ради сохранения должности. Иногда бизнесу нужно услышать, что привычное решение собственника не работает, а вот штатному сотруднику наоборот — выгоднее с ним согласиться. Это не свойство каждого наёмного сотрудника и не строка расходов, которую можно честно посчитать заранее. Скорее вопрос к тому, способен ли руководитель обосновывать неудобные решения и готов ли собственник их обсуждать.

Как проверить выбор в первые месяцы работы

Работу директора стоит проверять по результатам, которые согласованы до начала периода, с учётом того, когда бизнес может их получить. У меня для этого трёхмесячные спринты: перед каждым мы определяем ожидаемые результаты, артефакты и сроки, потом по ним сверяемся.

Артефакт здесь — конкретный результат работы, который можно посмотреть и использовать. Например, если задача связана с качеством данных, можно договориться о правилах заполнения CRM, ответственном за контроль и отчёте, по которому видно движение целевых обращений. Если задача в запуске канала — о проверяемой гипотезе, бюджете, готовности посадочной страницы и способе оценить результат. Это примеры постановки задач, а не одинаковый обязательный набор для каждого проекта.

При этом готовый документ и внедрённое изменение — разные результаты. Регламент может быть написан, а данные по-прежнему не собираться. Поэтому при постановке задачи нужно определить и то, что появится, и то, как проверим использование в работе. В течение спринта важно видеть, кто исполняет задачи, что уже изменилось и какие решения приняты по полученным данным.

Для бизнеса с высоким чеком это особенно существенно. На одном из проектов мы находили сделки длиннее семи месяцев с более чем девяноста отслеживаемыми касаниями до оплаты. Это наблюдение из конкретного проекта, не норматив для всех. Но оно хорошо объясняет, почему окончание трёхмесячного спринта и получение денег от новых клиентов могут не совпасть.

Отсутствие быстрых продаж не отменяет вопросов к работе директора. Есть ли исходные данные, выполнены ли согласованные изменения, проверяются ли гипотезы, понятно ли следующее действие? И наоборот: оплата по сделке, начатой задолго до его прихода, ещё не подтверждает качество нового управления. Подробнее об организации отчётности — в статье о том, как собственнику контролировать маркетинг.

Если решения регулярно задерживаются из-за нехватки вовлечения, стоит пересмотреть нагрузку и формат участия. Если между встречами некому вести исполнение — сначала разобраться с ежедневной координацией. Это разные причины, и дополнительное время дорогого руководителя не всегда решает вторую.

До первого разговора с кандидатом можно собрать общие требования на одну страницу:

• какую задачу бизнеса хотим решить;
• какие регулярные решения передаём директору и какой доступности ждём;
• какие полномочия и доступы ему даём;
• кто исполняет задачи и координирует работу каждый день;
• сколько можем потратить на управление вместе с внедрением;
• какие результаты и артефакты ожидаем, когда проверяем и при каких условиях меняем формат.

Если в результате пока получается понятная задача для одного исполнителя, найм директора может подождать. Если получается постоянная управленческая работа — у вас уже есть основа для осмысленного выбора между штатным специалистом и внешним руководителем.